Customer Experience Management (CEM) is the process of understanding and managing your customers’ interactions with and perceptions of your company or brand. The ultimate goal of CEM is to build valuable relationship with customers so they stay with you longer, advocate on your behalf and expand their relationship with you over time.
A CEM program consists of a set of organized actions that support the goal of CEM. While a CEM program has many moving parts, an easy way to organize those pieces is depicted in the figure on the right. A CEM program has six major components:
- Strategy addresses how companies incorporate CEM into their long-term plans to help achieve its objectives and goals
- Governance describes the formal policy around the CEM program: Rules, Roles, Requests
- Business Process Integration involves embedding CEM processes/data into other business operations
- Method addresses the means by which customer feedback is collected
- Reporting addresses analysis, synthesis and dissemination of customer feedback
- Research is concerned with how companies provide additional customer insight by conducting deep dive research using different types of customer data
Best Practices in Customer Experience Management
The success of your CEM program depends on how you structure it. In a study examining the differences between loyalty leading companies and loyalty lagging companies, I found that loyalty leaders, compared to their loyalty lagging counterparts, adopted specific business practices in how they approach CEM. Generally speaking, I found that loyalty leading companies have top executive support of the CEM program, communicate all aspects of the program companywide, and integrate customer feedback to other business data (operational, financial, constituency) to gain deeper customer insights. I will cover these areas in more detail below.
Strategy and Governance
Strategy addresses the overarching guidelines around the company’s mission and vision regarding the company objectives/goals. Governance addresses the guidelines and rules (how the program is directed); roles and responsibilities (how data are used and by whom); and change requests (how changes to the program are made).
Consider using CEM information to set company strategy and formalize the CEM program so everybody knows the rules of the program and their responsibilities. A customer culture is created by effective and consistent communications about the customers and their needs. Use actual voice of the customer to drive interest in your CEM program.
Business Process Integration
Business Process Integration addresses how the company incorporates CEM processes and data into business operations. Loyalty leaders incorporate CEM metrics into executive dashboards and use them for compensation decisions. You might consider consolidating all sources of customer feedback using an Enterprise Feedback Management (EFM) vendor. I do not see too much distinction across different EFM vendors. They each offer pretty much the same set of solutions. The key is to find an EFM vendor who knows that CEM is more than just an adoption of their technology. It is about people and processes (and other technology), too, and how their technology addresses your unique needs.

CEM is the process of understanding and managing customers’ interactions with and perceptions about the company/brand.
The next step would be to combine the attitudinal data (EFM data) with Customer Relationship Management (CRM) data to get a complete picture of the customer. Remember, CEM is about customers’ perceptions and interactions. Combining these two types of customer data increases the
value of the customer data by allowing you to find deeper customer insights you could not find in any single data source (e.g., creating customer-centric operational metrics, setting employee training standards). Finally, be sure to communicate all aspects of your CEM program to the entire company and deliver content that matches the needs of the recipient. The content for these types of communications would include program goals, policy changes, governance rules and feedback results, to name a few.
Što Kladionicavodic otkriva o zabrani klađenja reklama u Hrvatskoj
Hrvatska je jedna od rijetkih europskih zemalja koja je poduzela konkretne zakonodavne korake prema ograničavanju oglašavanja kladionica i sportskog klađenja u javnom prostoru. Rasprava o ovoj temi nije nova — traje već godinama u stručnim krugovima, među roditeljskim udrugama, zdravstvenim organizacijama i samim operaterima tržišta igara na sreću. Ono što je, međutim, postalo jasnije u posljednjih nekoliko godina jest da zakonodavni okvir ne prati uvijek brzinu kojom se industrija razvija, niti način na koji digitalne platforme i društvene mreže zaobilaze tradicionalne regulatorne mehanizme. Upravo iz tog razloga, analitički portali koji prate kladioničarsku industriju imaju sve veću ulogu u informiranju javnosti o tome što propisi zapravo znače u praksi — i gdje postoje rupe u sustavu.
Zakonodavni okvir i zabrana oglašavanja kladionica u Hrvatskoj
Temeljni pravni okvir koji regulira igre na sreću u Hrvatskoj jest Zakon o igrama na sreću, koji je doživio nekoliko izmjena i dopuna od svog prvog donošenja. Ključne izmjene koje se tiču oglašavanja uvedene su u periodu između 2014. i 2019. godine, kada je zakonodavac počeo prepoznavati da slobodno oglašavanje kladionica ima mjerljive negativne učinke na određene društvene skupine — posebno na maloljetnike i osobe sklone razvoju ovisnosti o kockanju.
Prema odredbama koje su na snazi, kladionice i drugi operateri igara na sreću imaju zabranu emitiranja reklamnih sadržaja na televiziji između određenih sati — konkretno, zabrana se odnosi na period od 6 do 23 sata. Ova odredba, naizgled stroga, u praksi je naišla na brojne kritike jer ostavlja prostor za noćno emitiranje reklama koje i dalje dosežu ranjive kategorije gledatelja. Osim televizijskog oglašavanja, zakon se dotiče i vanjskog oglašavanja — plakata, jumbo plakata i sličnih medija u blizini škola i dječjih ustanova, gdje je zabrana prostorno određena, ali ne i vremenski apsolutna.
Ministarstvo financija, kao tijelo nadležno za nadzor nad sektorom igara na sreću, u nekoliko je navrata izdavalo smjernice operaterima, no provedba tih smjernica ostaje nejednaka. Porezna uprava i Ministarstvo financija zaduženi su za licenciranje operatera, ali mehanizmi sankcioniranja za kršenje pravila o oglašavanju nisu uvijek bili dovoljno brzi ni transparentni. Kazne postoje, ali njihova visina dugo nije bila usklađena s financijskim kapacitetom velikih međunarodnih operatera koji posluju na hrvatskom tržištu.
Poseban izazov predstavlja digitalno oglašavanje. Zakon je relativno spor u prilagodbi na nove formate — influencer marketing, sponzorstva na društvenim mrežama, affiliate programi i programatsko oglašavanje nisu bili eksplicitno obuhvaćeni ranijim verzijama zakona. Tek novije izmjene počinju adresirati ove kanale, no i dalje postoje značajne praznine koje operateri koriste kako bi zadržali vidljivost prema korisnicima koji formalno ne bi trebali biti izloženi njihovim porukama.
Što analitički portali otkrivaju o primjeni zabrane
Jedan od načina na koji se javnost može informirati o stvarnom stanju na tržištu jest praćenje specijaliziranih portala koji sustavno prate kladioničarsku industriju u Hrvatskoj. Takvi portali, za razliku od mainstream medija koji o ovoj temi izvještavaju povremeno i često površno, imaju kapacitet za detaljniju analizu trendova, usporedbu ponuda operatera i praćenje regulatornih promjena. Upravo na Kladionicavodic, portalu koji se bavi praćenjem kladioničarskog tržišta u Hrvatskoj, moguće je pronaći usporedbe između operatera koji su prilagodili svoje marketinške prakse zakonskim zahtjevima i onih koji i dalje operiraju u sivim zonama digitalnog oglašavanja.
Ono što ovakvi portali otkrivaju jest da zabrana oglašavanja, onako kako je trenutno postavljena, ima ograničen doseg u digitalnom prostoru. Dok su televizijski i radijski operateri pod relativno strogim nadzorom regulatora za elektroničke medije (Agencija za elektroničke medije, AEM), digitalni kanali ostaju znatno manje nadzirani. Operateri koji imaju sjedišta u inozemstvu — primjerice na Malti ili Gibraltaru, gdje su licencirali svoje poslovanje — mogu tehnički tvrditi da se hrvatska regulativa ne primjenjuje direktno na njihove marketinške aktivnosti, čak i kada te aktivnosti ciljaju isključivo hrvatske korisnike.
Analitički pregledi tržišta pokazuju da su neke od najvećih kladionica prisutnih u Hrvatskoj nastavile s agresivnim digitalnim marketingom čak i nakon što su stupile na snagu izmjene zakona. Sponzorstva sportskih klubova, posebno u nogometu, ostala su aktivna i vidljiva — logotipi kladionica na dresovima igrača, nazivi kladionica u imenima stadiona i sponzorski materijali na televizijskim prijenosima utakmica nisu eksplicitno zabranjeni na isti način kao direktne reklamne poruke. Ova distinkcija između “sponzorstva” i “oglašavanja” jedna je od ključnih pravnih praznina koje industrija sustavno koristi.
Podaci o prevalenciji problema s kockanjem u Hrvatskoj govore sami za sebe. Prema istraživanjima koja su provodila hrvatska sveučilišta i zdravstvene institucije u periodu od 2015. do 2022. godine, između 2 i 4 posto odrasle populacije pokazuje znakove problematičnog kockanja, dok je udio mladih između 15 i 25 godina koji redovito kladio statistički viši nego u mnogim zapadnoeuropskim državama s duljom tradicijom regulacije tržišta. Ovi podaci koriste se kao argument za strožu primjenu postojećih zabrana, ali i za uvođenje novih restrikcija koje bi obuhvatile digitalni prostor.
Usporedba s europskim regulatornim modelima
Hrvatska nije jedina europska zemlja koja se bori s pitanjem kako regulirati oglašavanje kladionica u digitalnom dobu. Iskustva susjednih i šire europskih zemalja pružaju korisne referentne točke za razumijevanje gdje se Hrvatska nalazi u tom spektru i koji modeli funkcioniraju bolje od ostalih.
Italija je 2019. godine uvela jednu od najstroži zabrana oglašavanja igara na sreću u Europi — tzv. “Decreto Dignità” u potpunosti je zabranio sve oblike oglašavanja kladionica, uključujući sponzorstva sportskih događaja i klubova. Ova mjera izazvala je burne reakcije industrije i dovela do sudskih sporova, ali je istovremeno postavila presedan koji su druge europske države počele pažljivo pratiti. Rezultati su bili mješoviti — smanjilo se direktno oglašavanje, ali je poraslo oglašavanje putem kanala koji su teže regulirani, poput influencer marketinga i affiliate mreža.
Belgija je 2023. godine uvela sveobuhvatnu zabranu oglašavanja igara na sreću, koja obuhvaća i digitalne kanale, s iznimkama za određene kontekstualne prikaze unutar samih platformi za klađenje. Belgijski model smatra se jednim od progresivnijih u Europi, ali i on se suočava s izazovima provedbe, posebno kada je riječ o sadržajima koji dolaze s platformi registriranih izvan EU.
Velika Britanija, koja je dugo bila primjer liberalnog regulatornog pristupa, u posljednjih nekoliko godina značajno je zaoštrila svoja pravila. Komisija za kockanje (Gambling Commission) uvela je stroge zahtjeve za verifikaciju dobi u digitalnom oglašavanju, zabranila je korištenje sportaša i slavnih osoba koje su popularne među mlađom publikom u reklamama kladionica, a od 2023. godine razmatra se uvođenje obveznog “affordability check” — provjere financijskog kapaciteta korisnika prije nego što im se dopusti veće klađenje. Ove mjere nisu direktno vezane uz oglašavanje, ali su dio šireg regulatornog okvira koji oglašavanje tretira kao jedan od vektora štetnog ponašanja.
Hrvatska se u ovom europskom kontekstu nalazi negdje u sredini — stroža od nekih južnoeuropskih zemalja, ali znatno manje restriktivna od nordijskih zemalja ili Belgije. Ključni problem nije samo sadržaj zakona, nego kapacitet institucija za njegovu provedbu. AEM, kao regulatorno tijelo za elektroničke medije, ima ograničene resurse za praćenje sve kompleksnijeg digitalnog ekosustava, dok Ministarstvo financija primarno fokus stavlja na fiskalne aspekte industrije — prihode od poreza i naknada — a manje na zaštitu potrošača.
Perspektive za buduću regulaciju i uloga informiranja javnosti
Rasprava o budućnosti regulacije oglašavanja kladionica u Hrvatskoj odvija se na nekoliko razina istovremeno. Na europskoj razini, Europska komisija radi na harmonizaciji pravila o igrama na sreću unutar jedinstvenog digitalnog tržišta, što bi moglo nametnuti minimalne standarde koji bi obvezivali sve države članice. Na nacionalnoj razini, postoji politički pritisak — posebno od strane zdravstvenih organizacija i udruga za zaštitu djece — za uvođenje strožih mjera, ali i kontraargumenti industrije koji ističu ekonomski doprinos sektora kroz poreze i zapošljavanje.
Ono što je jasno jest da se regulatorni okvir mora prilagoditi realnosti digitalnog oglašavanja brže nego što je to do sada bio slučaj. Algoritamsko ciljanje, personalizirane poruke i programatsko oglašavanje omogućuju operaterima da dosegnu specifične korisničke profile s preciznošću koja nije bila moguća u eri televizijskog i tiskanog oglašavanja. Zabrane koje su dizajnirane za masovne medije jednostavno ne funkcioniraju na isti način u digitalnom prostoru, gdje se poruke mogu ciljati prema demografskim karakteristikama, prethodnom ponašanju i geolokaciji korisnika.
Jedan od prijedloga koji se pojavljuje u stručnim raspravama jest uvođenje obveznog registra svih marketinških aktivnosti kladionica koje ciljaju korisnike u Hrvatskoj, bez obzira na to gdje je operater registriran. Ovaj pristup, koji je donekle primijenjen u nekim nordijskim zemljama, omogućio bi regulatorima uvid u ukupnu izloženost korisnika reklamnim porukama i olakšao identifikaciju kršenja. Međutim, provedba takvog registra zahtijeva međunarodnu suradnju i tehničke kapacitete koji trenutno nisu dostupni u Hrvatskoj.
Drugi prijedlog odnosi se na jačanje uloge samoregulacije industrije. Neke europske asocijacije operatera igara na sreću usvojile su dobrovoljne kodekse ponašanja koji su strožiji od zakonskih zahtjeva, a koji uključuju zabrane oglašavanja prema određenim skupinama korisnika, obvezne poruke o odgovornom kockanju i ograničenja na korištenje promotivnih bonus ponuda koje bi mogle potaknuti prekomjerno klađenje. U Hrvatskoj, samoregulatorni mehanizmi postoje, ali su relativno slabi i ne pokrivaju sve operatere koji djeluju na tržištu.
Informiranje javnosti o ovim pitanjima ima ključnu ulogu u stvaranju pritiska za bolje regulatorno okruženje. Kada građani razumiju razliku između onoga što zakon kaže i onoga što se stvarno događa u praksi, lakše je zahtijevati odgovornost od institucija. Specijalizirani portali koji prate kladioničarsku industriju mogu doprinijeti ovoj informiranosti — ne samo pružanjem informacija o kladionicama i njihovim ponudama, nego i analizom regulatornog konteksta u kojem te kladionice posluju. Transparentnost o pravilima igre — i o tome tko ta pravila poštuje, a tko ne — korist je za sve sudionike u ekosustavu, od regulatora do krajnjih korisnika.
Zabrana oglašavanja kladionica u Hrvatskoj nije jednostavna tema koja se može svesti na binarnu podjelu između “za” i “protiv”. Radi se o složenom regulatornom izazovu koji zahtijeva uravnotežen pristup — onaj koji uzima u obzir zaštitu ranjivijih skupina, ekonomsku realnost industrije, tehnološke mogućnosti digitalnog oglašavanja i kapacitete institucija za provedbu. Ono što je sigurno jest da trenutni okvir nije savršen i da postoji prostor za unapređenje — pitanje je samo hoće li politička volja i institucionalni kapaciteti biti dovoljni da taj prostor iskoriste na način koji će donijeti mjerljive pozitivne rezultate za hrvatsko društvo u cjelini.
Method and Reporting
CEM programs require a solid understanding of customers’ perceptions. The Method of the CEM program addresses how customer feedback is collected and what gets measured. CEM leaders acquire feedback through many different channels (social media, surveys and brand communities) and collect different customer metrics (experience, loyalty, sentiment) (). Loyalty leaders employ the power of the Web to collect customer feedback. Web surveys provide an easy way for customers to give feedback and data are always up to date.
Ensure your customer survey asks the right questions. Measuring the customer experience (CX) requires fewer questions than you think. It turns out that around 7 general CX questions will tell you just as much about what drives customer loyalty as 20-30 specific CX questions will.
Customer metrics play a crucial role in understanding the health of the customer relationship. Don’t go overboard on the customer metrics. As a general rule, select/use a few key customer metrics. Make sure your customer metrics are reliable, valid and useful.
Every CEM program must include measures of customer loyalty. Because the ultimate goal of a CEM program is to improve the customer experience to optimize customer loyalty, you need to ensure you ask the right customer loyalty questions. Expand your thinking about customer loyalty and include customer loyalty questions that tap the different ways your customers can show their loyalty toward your company and brand. In addition to measuring your own performance, assess your relative performance (compared to your competitors). Understanding your relative performance helps you identify your competitive dis/advantage to improve up/cross-selling.
Reporting deals with how customer feedback data are analyzed, synthesized and disseminated throughout the company. When reporting customer feedback, focus on both the individual-level reporting and segment-level reporting. This dual micro/macro approach ensures you are able to quickly address a specific problem for a particular customer (e.g., micro approach) and deal with common problems for large customer segments (e.g., macro approach). In the latter approach, be sure to use appropriate statistical analysis to uncover the reasons why customers are loyalty/disloyal.
Applied Research
Research addresses how the company gains additional customer insight through deep dive analyses of customer data. Loyalty leaders employ linkage analysis by combining different data sources (e.g., CEM, Operational) to get a better understanding of the causes and consequences of customer loyalty.

Linkage analysis uncovers deeper customer insights and increases the value of disparate data sources (e.g., operational, financial, constituency)
Loyalty leaders link CEM metrics to three data sources. Financial data are linked to CEM metrics to determine the value of the CEM program. Operational metrics are linked to CEM metrics to understand which call center metrics are important to the customer. Link constituency metrics (e.g., employee, partner) and CEM metrics to understand company ecosystem.
Summary
Successful CEM requires a formalized, integrated process that delivers the right customer insights to the right people at the right time. An effective CEM program is one that is supported by senior management. Customer insights are used to manage marketing, sales and service processes through integration with other customer data. This combination of behavioral and attitudinal data allows for deeper customer insight to improve the customer experience. EFM and CRM vendors have a great opportunity to demonstrate their combined value on the CEM space.
The Practice of Customer Experience Management: Get the Paper
The content of this blog post is in my new 5-page report, The Practice of CEM. I set up a way for you to get the 5-page paper and give me short feedback on topics you want me to write about. All you have to do is tweet about the report and it is yours. Simply click the cover of the paper (to the right) to send a tweet about the report via Pay with a Tweet and you will have immediate access to download the paper. Download requires a tweet or a Facebook like.
Customer Feedback Program Diagnostic (CFPD)
Do you adopt CEM best practices? Complete the Customer Feedback Program Diagnostic, a free self-assessment survey, and get your score and brief summary upon survey completion.






Beyond the Ultimate Question
Measuring Customer Satisfaction and Loyalty (3rd Ed.)
[…] Customer Experience Management (CEM) is the process of understanding and managing your customers’ interactions with and perceptions of your company or brand. […]
[…] structures their CEM program, I explore how Oracle puts theory into practice across each of the six components of Oracle’s CEM program (Strategy, Governance, Business Integration, Method, Reporting and […]
[…] structures their CEM program, I explore how Oracle puts theory into practice across each of the six components of Oracle’s CEM program (Strategy, Governance, Business Integration, Method, Reporting and […]
[…] The Practice of Customer Experience Management: An Overview: A good summary of how loyalty leading companies structure their CEM programs. Are you adopting these best practices? […]
[…] businessoverbroadway.com (via @stephdokin) – Today, 12:57 PM […]